有人经常问我企业文化是什么东西？或者什么叫企业文化？这个问题从理论上回答后，很多人不太理解。因为理论的东西在很多人看来太深奥。理论上说企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成和发育起来的企业价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、企业风俗、习惯、传统等，以及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。这句话经专家浓缩而成，所以很多少人不能理解到位。如何让大家明白企业文化作用及痕迹，如何判断企业文化的优劣，本文就此问题谈谈个人的看法。

    本人认为企业打造出的企业文化最终还是员工的精神行为，这种精神行为要符合企业的发展目标及企业的价值观要求。企业员工的精神行为能按企业规划好的发展方向进行，那么这个企业的企业文化才叫顶级棒了。但作为企业文化知识方面的外行，如何能准确地判断一个企业的企业文化具备良好的表象特征，本篇文章就是向大家介绍如何判断一个企业具备良好的企业文化。

    从活动中看企业文化的整体性

    有人经常说，某个企业的企业文化做得不错，他说做得不错的标准从哪里判断，说话者自己都会哑口无言。是不是这个企业有一本内刊（即内部报纸、内部杂志），就说这个企业的企业文化搞得不错？还是这个企业开展一些户外活动，如爬山、团队训练活动就说这个企业的企业文化搞得不错？还是看这个企业是不是在墙壁上贴满了企业文化理念，就说这个企业的企业文化搞得不错？

    其实这些只是企业文化的一种表象，他们都不能说明一个企业的企业文化进行得不错。一个企业的企业文化怎么样？而是看这个企业是不是具有较强的凝聚力，员工是否非常乐意在这个企业工作？在没有管理人员在场的时候，员工是否尽心尽力地在完成本职工作？碰到公司的意外事故发生时，员工是不是积极做出反应，主动去排除意外事故？这些可判断出一个企业是否具有很强的文化力，既然是打造企业文化，最终的结果看能否打造出良好的企业文化力。员工是不是都基本形成一个固有的企业作风，在做事的精神方向上是否形成了统一群体意识？而不是上面所谈的外显文化、形式文化，只凭一项文艺表演、团队活动就肯定这个企业的企业文化建设得不错，完全是外行们的言行。企业文化建设必须要系统化进行，并不是东干一阵，西打一枪，没有系统化规划，到最后也不会出现好的效果。所以判断一个企业是否具有良好的企业文化，除了深入企业了解以外，还可通过企业的活动，即使户外活动、文艺活动、公益活动，看企业在组织活动的过程中，是否与企业精神有着紧密联系，是否结合了企业的基本理念而有系统化的轨迹，是否符合企业长期以来需要打造的精神模式。

    没有系统化整合企业文化的企业，其活动方式绝对是随心所欲的，所以大家要判断一个企业是否具有良好的企业文化，从活动中也能看出一点端倪，如活动的程序是否有共同的主题特征，活动的现场布置是否体现了企业的四个基本特征，即企业标志，企业名称，人员服装，企业活动口号，企业活动的每一个节目都是不是围绕企业的精神在做铺垫。只有规范化的企业在活动中基本上要体现这些元素，因为规范化企业开展活动一定会将这些元素充分融合进去。例如地产行业中的万科企业就是具有良好的企业文化氛围的企业，他们在开展每次活动时，都有自己一套约定俗成的框框架架。

    从精神行为上判断其优劣

    企业文化作为二十一世纪新的现代化企业管理理论，成为企业进入国际市场的通行证，其作用不言而喻，但她又不象某一科技产品技术一样，立马能产生效益的东西，作为一项管理理论，在中国大部分企业家不很重视管理的情况下，我们如何才能做让企业家看到她的功效？

    企业文化建设过程是一种由精神而转入行为的历程，企业家可以从行为上判断这个人的思想问题，而行为的产生需要精神的引导与促进，企业如何倡导一个健康的精神思想就成为产生行为的最佳前提。有这样一个事例：在中山有一家休闲服装企业老板所倡导的企业精神就有点偏激不健康，他崇尚人不为已天诛地灭的言论，并提出三爱我理念，强调人一定要先爱自己，一个人连自己都不爱的人，就不可能为家庭、社会、企业做出贡献。人要把爱自己摆在首位。我相信具有这种思想的不泛其人，但作为一个企业的精神思想来倡导，他会出现这样一个局面，一部分具有大爱意识的人会离开这个企业，小部分具有自私思想的人会留在这个企业。这个企业有打造企业文化的思路，但不懂得打造企业文化的辩证关系，完全是随心所欲的打造一个小集体的思想，形成不了大气候的思想行为。企业精神文化打造模式要遵循哲学和市场学方面的规则为主线，辅之以社会学、文学、心理学方面的知识，这样打造出来的企业文化才会基业常青。

    从架构上去判断其系统化

    为什么要说是企业文化建设，而不说企业文化形成呢？这里用到建设，就说明企业文化必须是有意的、系统的、具有计划性地去打造，而不是任其自然。我们大家都知道建设一个城市，我们先要做好规划，没有做过规划的城市，到时就会乱七八槽，不成体系，没有主题。企业文化建设也一样，思路一定要清晰，目的一定要明确，我们需要什么样的企业文化？需要打造什么样的企业文化？通过打造以后，员工精神面貌将是一个什么样子？这都是我们在进行企业文化建设规划时所要想到的问题。

    既然企业文化建设是通过系统地规划出来的，就给了我们一些判断依据，我们可以从企业文化的整体架构上去判断。如从企业的晋升制度来判断其要打造什么样的文化模式，是以业绩为标准的升职制度，还是以老板印象式的升级制度，还是以个人努力争取式的升级制度，这都会人表不同的企业文化趋向。以业绩为标准的升职制度体现了企业倡导的是一种拼搏向上的积极型文化，以老板印象式升职的体现了这个企业是一种人情式企业文化，至少说明他的企业制度不健全。以个人努力争取式的升职制度，主要体现在小型企业里，老板整忙得不亦乐乎，根本不知道哪个员工该升职了，这时有心计的员工就会利用各种手段告诉老板，你该给我升职了，这是反映一种惰性文化。

    从部门之间的合作情况来判断，老板不在场时，两个部门之间的合作是一种积极主动，还是一种消极被动，还是一个部门要另一个部门合作的时候，另一个部门找理由拒绝。规范化的企业会建立一个部门合作登记卡，这样就会有效地成为两部门这间合作的一条纽带，给老板一个很好的判断依据，通过这样来促进两部门之间的合作关系，这就是团队合作精神的倡导方式。

    从部门之间的矛盾解决情况来判断，任何企业都会出现部门之间的矛盾问题，比如部门之间的攀比，生产部车间组长部跟生产部经理说，昨晚市场部全体成员又去卡拉OK啦！咱们是不是也跟公司申请去一次呀？生产部经理说他们市场部有活动资金，人家不用老板批准，自己唱了卡拉OK可以说是请客户了，而我们怎么说呢？后来车间组长们看他们去得多了，就联名写信要求拨一笔钱给生产部作为卡拉OK的活动资金，类似这种问题作为老板应当怎么解决，是按什么程序解决，这也可以判断一个企业的文化现象。当然还有其它判断依据，如公司有没有固定文化网络，有没有固定的例会，总之大家从企业文化的整体架构上来判断就对了。