行为规范，也即通常所讲的BI部分，在国内企业的企业文化实施中是相当粗糙的，都是以员工手册为主的通用版本的千篇一律地套用，并没有较好地与主要指导行为的核心价值观紧密联系起来，形成一条完整的价值链。在跨国公司或世界500强公司中，这一点就做得比较好。

　　我们认为，在企业之中，在愿景、使命以及企业哲学基本假设的指引下形成核心价值观，再由核心价值观指导形成共同的行为模式，这就是企业文化。因此，企业文化的无形胜有形在于核心价值观得到大部分员工的认可与接受，并通过制度使员工逐步形成共同的行为规范。第一上述强调了是大部分员工接受，而不是全部员工，有可能一小部分员工会持保留意见，但其仍然必须按照共同行为规范的要求行为，否则，将不被接纳；第二，上述强调了是共同的行为规范，也就是说不是也不能使员工的所有行为都得到规范，只是依据核心价值观分解而应当固化于制度的行为规范。

　　行为的规范与固化必然来自于思维的同化，思维的同化又来源于价值观的牵引，这就是我们在企业文化战略行为规范实施部分应该牢记并执行的规则。在我们一个大型石材行业咨询客户的上海分公司总经理的办公室里，我们见到了他用于指导自身工作以及分公司员工行为的挂在墙上的几句话：“观念改变则行为改变，行为改变则习惯改变，习惯改变则业绩改变，业绩改变则命运改变。”正是在这样理念的指导下，上海分公司在生产办公总面积排上海同行业100位之后却做出了业绩排名前四五位的成绩。

　　并且在如何突出企业文化个性方面，共同的行为规范是能够较好地体现个性表征的方法。也就是通过核心价值观的分解，在行为规范上作出特别的规定，比如麦当劳的QSCV。有比如P&G。PVP可说是P&G一切运作的源头与指导方针，是该公司能够顺利运作的重要基础，是P&G基于本身的需要所提出的。因此，该公司非常认真地看待PVP，并花了很多心血在推动与落实上，让每个员工都通能在这个共识架构下合作，并将PVP内化为个人行为的参考方针。这种心口如一，说到做到的踏实作风，的确是该公司非常与众不同的特色，与许多人所熟悉的商场作风相去甚远。

　　例如宝洁公司根据核心价值观在营销操作上延伸出若干原则，并为营销人员与广告公司、相关协办厂商所奉行不渝。如广告片要上档前一定要先测试，并且测试值超越标杆值才能播出，上片之后也要进行测试。

　　又比如在宝洁公司“主人翁精神”的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会对公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。

　　再比如联邦快递公司的以人为本的价值观落实，在制度上有所保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。