说起“以人为本”，首先对两个词进行追根溯源。它们一个是“本”，另一个是“末”。

      何谓“本”？“本”乃①草木之根②草的茎或树的干③中心的，主要的④本来，原来⑤根据，引申为事物的根源。何谓“末”？“末”乃①杪，梢，尖端②最后，终了，引申为无关紧要的事物。树木（事物的根本）中的“小枝叶”（一短横）被“人”控制住，就是“本”；反之，未被控制住，就成了“末”。是“本”是“末”，人的作用至关重要。

      企业管理对象（或称之为管理资源）中包括：人、财、物和时间。

      而人是最为重要的资源。一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用；也只有人才能作出带有预见性的战略决策；人是社会财富的主要来源，在与其他资源的有机结合、实现企业的可持续发展中居主导地位。因此，企业为了提高管理水平，以有限的资源投入获取最大限度的产出，其核心工作是人的管理（人对物、人对人的管理），

换句话说，以人为中心；并且取之于人，用之于人，以人为目的。从

这点来说，企业管理应该是“以人为本”；不过这里的“人”是本身意义上的“人”——“抽象人”，而非“具体人”。

      谈到公司管理，作为全世界最成功的跨国公司之一，可口可乐公司是很有代表性的。可口可乐公司的管理理念可以概括为“决策全球化，运作本土化”；人力资源部门主要从事：①灌输公司理念②从具备国际文化素养的中层经理人中培养、选拔高层管理者；同时定期举办带有公司导向的专题年会，使得专职人员能够共享相关信息，彼此相互交流、相互学习，促进整个公司的革新和发展；另外，除了聘任外裔专业人士，还坚持就地取才——尽可能多地任用当地企业人才。总的来说，可口可乐公司贯彻的理念也是“以人为本”。

      那么，什么是“以人为本”？其内在含义是什么呢？

      个人认为，在管理当中，“以人为本”就是在充分认识“人性”的基础上，宣传企业，吸纳人才，充分调动员工的主观能动性，人、企业、社会都获得自我发展。

      古今中外，有关“人性”的理论很多：

      道格拉斯.麦格雷戈的“经济人”、“自我实现人”理论；梅奥的“社会人”理论；“复杂人”与权变理论；荀子的“性恶论”；孟子的“性善论”；梁启超的“尽性主义论”；告子的“流水人性论”等等。

      企业高层管理者根据自己的管理哲学把自己的管理理念灌输到企业管理中，塑造企业管理性格。如：沃尔玛公司的企业宗旨“顾客是

上帝”、“尊重每一位员工“；松下电器公司“拥有优秀人才”；通用电器公司“预示成绩优异之最可靠因素是吸引和留住能干员工的能

力”；江苏红星家具集团的管理理念“文凭服从水平、学历服从能力、考评服从业绩”。

      管理之道，用人之道也。要想人为所用，人尽其用，就离不开激励，离不开正强化、负强化、逆强化。说到“逆强化”，还是先回到可口可乐公司的案例上来。在可口可乐公司，公司总部外派的管理人员（或称专家），委派到世界各地相应的分公司去，进行针对性的指导工作。其工资待遇执行的是由美国总部规定的一揽子补偿包计划——一律按照美国标准；如此一来，对于原待遇不如美国的来说就是正强制，反之，就是负强制。正、负强制有着各自的优缺点。权衡一下，本人引荐另一种激励模式，称之为“逆强化”——简言之，就是反其道而行之：为了避免各地工资标准与美国总部的差异性，可以把那些专家的报酬“本土化”。这样，既可以弱化当地经理的不满、敌对的情绪，加强工作之间的相互协调、配合；又可以更好地从中选拔那些具备为整体利益能牺牲个人利益的胸怀大志的人才担当高层管理人员。不少人极力反对这一做法，认为果真如此的话，将酿成人才外流的恶果。其实，对于可口可乐公司的一名中层管理人员，无论是在经济发达国家，还是在发展中国家，其报酬相对于当地来说都是最好的；另外，对于一个胸怀鸿鹄之志的管理人员来说，金钱并非一切，并不能代表一个人的价值，自我价值的实现更具吸引力，条件艰苦的地方往往更能体现个人的能力。（马斯诺的需求层次理论）（天将降大任于斯人也，必将苦其心志、劳其体肤。）

      非常之人，必有非常之举；只有非常之举，才能抢占商业先机；

永占先机，才能立于不败之地。而“非常”之人只能是那些很有悟性

的人。一个悟性很差的人在当今社会是很难成为一个成功的管理者的。那些能辨别事物本质、掌握事物发展方向的人，称之为“明人”，“理性人” ；只是看到眼前的问题、纠缠于事物表象的人，称之为“实人”，“经济人”。

      再说，当今社会的现实是：人在求工作，而非工作求人。公司、企业要留下的是“明人”，不是“实人”。当然，上述管理方式（激励机制）也不是一成不变的：公司在顺境中采取“逆强化”，在逆境中采用正强化；也可反其道而行之。随机应变，效果应该更好。